Krisenfrüherkennung im Mittelstand: Warum Unternehmenskrisen meist zu spät erkannt werden

Die Ausgangslage

Unternehmenskrisen haben interne und externe Ursachen. Konjunktur, Energiepreise, Zinsen, Digitalisierung und Fachkräftemangel wirken von außen. Führungsfehler, fehlende Planung und schwaches Controlling wirken von innen. Bleibt eine Krise in der Frühphase unentdeckt, rutscht das Unternehmen immer tiefer hinein. Der Handlungsdruck auf die Geschäftsführung steigt, die Handlungsspielräume werden kleiner.

Mit dem StaRUG hat der Gesetzgeber 2021 die präventive Insolvenzvermeidung in den Vordergrund gestellt. Nach § 1 StaRUG müssen Geschäftsleiter Entwicklungen, die den Fortbestand des Unternehmens gefährden können, fortlaufend überwachen und gegensteuern. Wer kein Frühwarnsystem hat, trägt ein erhöhtes Haftungsrisiko.

Sechs Krisenstadien nach IDW S6

In Anlehnung an IDW S6 unterscheide ich sechs Stadien. Sie treten oft nacheinander auf, in der Praxis aber auch parallel oder überlappend.

1. Stakeholderkrise: Dauerhafte Konflikte zwischen Gesellschaftern, Geschäftsführung, Banken oder Belegschaft. Entscheidungen werden blockiert, das Vertrauen sinkt. Diese Phase wird selten erkannt, weil die Konflikte als normale Meinungsverschiedenheiten gelten.
2. Strategiekrise: Zu wenig Kundenorientierung, fehlende Markt- und Wettbewerbsanalysen, ein Produktportfolio, das nicht mehr zum Markt passt. Viele KMU haben keine klar formulierte Strategie. Eine Strategiekrise lässt sich dort gar nicht erkennen.
3. Produkt- und Absatzkrise: Nachfrage und Umsatz gehen zurück, Margen sinken, Lagerbestände steigen. Solange noch Gewinne entstehen, gilt der Umsatzrückgang selten als Warnsignal.
4. Erfolgskrise: Renditen sinken, Verluste entstehen, das Eigenkapital schrumpft. Verluste werden oft als Ausrutscher eingeordnet.
5. Liquiditätskrise: Zahlungsziele werden überschritten, Lieferanten mahnen, Kreditlinien sind ausgeschöpft, Investitionen werden geschoben. Diese Krise sehen Kunden und Lieferanten bereits. Trotzdem wird oft zögerlich eingegriffen, und es werden Symptome statt Ursachen behandelt.
6. Insolvenzreife: Drohende oder eingetretene Zahlungsunfähigkeit (§§ 17, 18 InsO) oder Überschuldung (§ 19 InsO).

In den ersten drei Phasen überwiegen qualitative Signale. Sie sind schwer messbar. Erst ab der Erfolgskrise zeigt sich die Lage in den Kennzahlen.

Der späteste Zeitpunkt für den Turnaround

Nach Beeinflussbarkeit unterscheide ich vier Stufen: potenzielle, latente, noch beherrschbare und nicht mehr beherrschbare Krise. Der Turnaround muss spätestens in der noch beherrschbaren Krise beginnen.

Bei drohender Zahlungsunfähigkeit bietet das StaRUG Sanierungswege außerhalb der Insolvenzordnung. Liegt Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung vor, bleibt nur der Insolvenzantrag.

Die Sanierung durchläuft die Krisenphasen in umgekehrter Reihenfolge: erst Insolvenzgründe beseitigen, dann Liquidität stabilisieren, Renditen und Margen zurückgewinnen, die Strategie schärfen und am Ende die Unternehmenskultur wieder aufbauen. Eine nachhaltige Sanierung dauert in der Regel 12 bis 18 Monate.

Die häufigste Ursache: Führung

Studien und Sanierungspraktiker nennen Führungsfehler als häufigste Krisenursache. Auch eine extern ausgelöste Krise wird von einem leistungsfähigen Management früh erkannt und begrenzt. Für KMU ist umfassendes Risikomanagement für alle denkbaren Szenarien kaum leistbar. Wirksamer ist es, die Strategie regelmäßig zu überprüfen und ein Frühwarnsystem zu nutzen.

Was ein Frühwarnsystem für KMU leisten muss

Strategie-Check: Bei ersten Anzeichen einer Strategiekrise gehört die strategische Ausrichtung auf den Prüfstand, besser regelmäßig. Steckt das Unternehmen bereits in der Absatz- oder Erfolgskrise, stehen drei Ansätze zur Wahl:

• Konsolidierung: Umsatzrückgang akzeptieren, Kosten stärker senken.
• Wachstum: Höhere Kosten durch deutlich mehr Umsatz überkompensieren.
• Stabilisierung: Umsatz halten, Kosten senken, Marge verbessern.

Kennzahlen: Klassische Kennzahlen aus dem Rechnungswesen zeigen die Vergangenheit. Für den schnellen Check reichen in KMU zunächst vier KPIs:

• Eigenkapitalquote (Kapitalkraft)
• Schuldentilgungsdauer (Verschuldung)
• Gesamtkapitalrentabilität (Rendite)
• Cashflow-Rate (finanzielle Leistungsfähigkeit)

Erst bei Abweichungen geht die Analyse tiefer, etwa in Net Working Capital, Kunden- und Lieferantenziele, Lagerdauer oder Liquiditätsgrade. Frühindikatoren aus ERP und CRM sind besonders wertvoll: Auftragseingang, Anfragen, Außendiensttermine.

Balanced Scorecard: Für KMU angepasst, betrachtet sie das Unternehmen aus vier Perspektiven: Strategie und Finanzen, Markt und Kunden, Prozesse und Organisation, Personal und Führung. Das wirkt gegen Betriebsblindheit. In inhabergeführten Betrieben verdeckt der Blick auf die gut laufende Fertigung oft den schwächelnden Vertrieb. Ein Ampelsystem zeigt den Handlungsbedarf auf einen Blick. Qualitative Kriterien wie die Stimmung bei Mitarbeitern mit Kundenkontakt bewerte ich mit Schulnoten.

Mein Vorgehen

1. Ist-Analyse der aktuellen Situation
2. Strategie-Check mit konkreten Optionen als Entscheidungsvorlage
3. Aufbau eines individuellen Frühwarnsystems, das die Anforderungen aus § 1 StaRUG erfüllt und danach ohne viel Aufwand selbst weitergeführt werden kann
4. Hinterlegte Gegenmaßnahmen je nach Krisenstadium, damit im Ernstfall schnell gehandelt werden kann

Geschäftsführer im Mittelstand stecken tief im Tagesgeschäft. Genau deshalb werden Krisen dort oft zu spät erkannt. Ein einfaches, regelmäßig genutztes Frühwarnsystem schafft die Zeit, die später fehlt.